Coach certifié MBSR (Mindfulness-Based Stress Reduction), formateur en leadership conscient
Lyon et Paris
12 ans d'expérience en accompagnement d'équipes et de dirigeants
Éric Dupuis a passé quinze ans dans le conseil en management avant de se former à la méditation de pleine conscience et d’obtenir la certification MBSR à l’Université du Massachusetts. Depuis 2014, il accompagne des équipes et des dirigeants dans des entreprises du CAC40 mais aussi des PME et des organisations non gouvernementales. Il anime des séminaires de “leadership conscient” et intervient en tant que formateur certifié auprès du MBSR France Institute.
Interview conduite par visioconférence depuis son domicile lyonnais.
Éric Dupuis, vous avez passé plus d'une décennie à apporter la mindfulness en entreprise. Qu'est-ce qui vous a amené à ce parcours ?
J'ai connu un burnout à 38 ans. Ça m'a semblé absurde au moment où ça m'est arrivé — j'étais efficace, reconnu, j'aimais mon travail. Mais j'étais passé à côté de tous les signaux d'alarme pendant des mois. Je ne savais plus ce que je ressentais. Je fonctionnais en mode automatique depuis si longtemps que je n'avais plus accès à ma propre expérience intérieure.La méditation de pleine conscience m’a littéralement sauvé. Non pas parce qu’elle m’a rendu “zen” — elle m’a surtout appris à m’écouter. À distinguer la fatigue de la peur, l’ennui du burnout naissant, l’excitation saine du surinvestissement compulsif. Ces distinctions semblent évidentes depuis l’extérieur. Quand on est dans le système, elles deviennent invisibles.
Et j’ai voulu ramener ça dans les organisations — pas comme un outil de performance supplémentaire, mais comme un retour à la conscience dans le travail.
Vous intervenez dans des contextes très différents — grandes entreprises, PME, ONG. Qu'est-ce qui varie le plus ?
La résistance culturelle. Dans les grandes entreprises, la première réaction est souvent : "C'est du new age", "ça ne sert à rien", "j'ai pas le temps pour ça". Il faut beaucoup de pédagogie sur la base scientifique — les études neuroimagerie, les méta-analyses sur MBSR, les données de Google, de Aetna, d'Intel sur le ROI des programmes de mindfulness.Dans les ONG et associations, la résistance est différente : “On est déjà engagés dans des valeurs, on n’a pas besoin de pratiques formelles.” Mais souvent ces structures connaissent aussi un fort taux de burnout, précisément parce que l’engagement émotionnel n’est pas régulé.
Les PME sont souvent les plus ouvertes — si le dirigeant est convaincu, ça change tout. Moins de niveaux hiérarchiques, moins d’inertie institutionnelle.
Ce qui est universel : les gens qui participent à un programme complet (8 semaines MBSR ou équivalent) témoignent presque tous d’une transformation. La question est d’abord de faire franchir la porte.
Qu'est-ce que la mindfulness change concrètement dans le travail quotidien ?
Trois transformations que j'observe systématiquement.La première, c’est la qualité de présence dans les réunions. Avant la pratique, les réunions sont souvent des monologues parallèles — chacun attend son tour de parler, prépare sa réponse pendant que l’autre parle, est distrait par son téléphone. Après, on voit émerger de vraies écoutes, de vraies questions, moins de défensivité. L’espace de la réunion change.
La deuxième, c’est la gestion de l’urgence perçue. Le cerveau sous pression perçoit tout comme urgent. La mindfulness développe la capacité à discriminer : “Est-ce que c’est vraiment urgent maintenant, ou est-ce que mon niveau de stress crée cette sensation ?” Cette discrimination seule peut changer radicalement les priorisations dans une équipe.
La troisième, c’est la relation aux erreurs et aux feedbacks difficiles. Les personnes qui pratiquent la pleine présence développent une résilience face aux critiques et aux erreurs qui ne vient pas de l’indifférence mais de la capacité à traiter l’information émotionnelle sans en être submergé. Elles entendent un feedback difficile, sentent l’inconfort, le laissent passer, et extraient l’information utile. Sans la pratique, l’inconfort déclenche la défensivité et l’information se perd.
Vous parlez de leadership conscient. Qu'est-ce que ça signifie pour vous ?
Un leader conscient, c'est quelqu'un qui connaît ses propres patterns de réaction — ses déclencheurs, ses angles morts, ses comportements sous stress. Et qui a développé la capacité à en être l'observateur plutôt que le protagoniste inconscient.Ce n’est pas un leader qui ne réagit jamais émotionnellement — c’est un être humain qui se connaît assez pour ne pas laisser ses réactions automatiques dicter ses décisions importantes.
En pratique, ça se traduit par des choses très concrètes : ne pas prendre de décision stratégique dans un état d’activation émotionnel élevé (“je dors là-dessus et je réponds demain”), avoir une pratique de réflexion régulière sur son propre impact dans les équipes, être capable de dire “j’ai réagi trop vite là, je voudrais revenir sur ce point”.
Les ressources sur le développement personnel et l’éveil émotionnel que propose terre-de-je.fr offrent une perspective complémentaire intéressante pour les leaders qui veulent approfondir cette dimension. Et les approches du bien-être professionnel documentées sur masante-messoins.fr abordent les liens entre santé mentale et performance.
Quels sont les pièges à éviter dans un déploiement de mindfulness en entreprise ?
Le premier piège, c'est la **mindfulness comme levier de performance**. Certaines entreprises présentent la mindfulness comme "un outil pour être plus efficace et produire davantage". C'est à la fois réducteur et contre-productif — ça génère souvent une résistance justifiée de la part des salariés qui ont l'impression qu'on leur vend une nouvelle injonction.La mindfulness ne doit pas promettre la performance. Elle doit promettre la santé, la présence, le sens — et la performance peut être un effet secondaire. La nuance est capitale.
Le deuxième piège, c’est le déploiement sans engagement du management. Si le COMEX envoie ses équipes en formation MBSR mais ne pratique pas lui-même, le message implicite est “vous avez un problème, réglez-le”. Ça ne marche pas. Le déploiement doit commencer par le haut.
Le troisième piège, c’est la pensée magique du court terme. Six séances de yoga de bureau ne produiront pas de transformation culturelle. La mindfulness en entreprise, pour être efficace, demande un investissement soutenu sur au moins 6 à 12 mois.
Le quatrième — et peut-être le plus insidieux — c’est la individualisation d’un problème systémique. Quand une organisation est toxique (surcharge structurelle, management par la peur, culture de l’urgence permanente), envoyer les salariés en méditation sans toucher aux causes systémiques est au mieux insuffisant, au pire cynique. La mindfulness peut aider les individus à mieux traverser une situation difficile. Elle ne remplace pas le changement organisationnel.
Un message pour quelqu'un qui envisage de pratiquer la mindfulness dans son travail mais ne sait pas par où commencer ?
Commencez par vous. Pas par un programme d'entreprise, pas par convaincre vos collègues. Par vous.Dix minutes par jour de pratique formelle — assis, attention au souffle, sans écran. Quatre semaines. Observez ce qui change dans votre façon de réagir dans les situations professionnelles difficiles. Pas ce que vous ressentez pendant la méditation — ce qui change après.
Et si vous gérez une équipe : la transformation la plus puissante que vous pouvez offrir à vos collaborateurs, c’est de devenir vous-même un peu plus présent. Un peu moins réactif. Un peu plus disponible à ce qui se passe vraiment dans la salle. Ça ne nécessite ni budget ni approbation RH. Ça commence demain matin, avant votre première réunion.
Pour aller plus loin : notre guide sur le flow et la pleine présence au travail et notre dossier sur la gestion du stress par la pleine conscience.